Una empresa puede ofrecer clases de yoga, talleres de resiliencia y aplicaciones de meditación y, al mismo tiempo, mantener cargas de trabajo excesivas, funciones ambiguas o conflictos que nadie atiende. Las herramientas de autocuidado pueden ayudar, pero no sustituyen la revisión de las condiciones en las que las personas trabajan.
La NOM-035 ofrece a las organizaciones en México un punto de partida: identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, además de promover un entorno organizacional favorable. El desafío para Dirección y Recursos Humanos es usar esos resultados para tomar decisiones, darles seguimiento y mejorar la forma de trabajar. Ahí comienza el camino hacia la sostenibilidad humana.
¿Qué entendemos por sostenibilidad humana?
En H4H entendemos la sostenibilidad humana como la capacidad de una organización para cuidar a las personas, contribuir positivamente a su comunidad y sostener sus resultados en el tiempo. Los tres propósitos requieren atención: cuando el discurso de bienestar no coincide con la experiencia diaria de trabajo, las personas perciben esa falta de congruencia.
Muchas organizaciones saben que necesitan cambiar. La pregunta difícil es cómo convertir esa intención en una forma de gestionar. Hace falta compromiso de la dirección, participación de los colaboradores y líderes capaces de traducir ambos en decisiones cotidianas. También hacen falta procesos para detectar problemas, actuar y comprobar si las acciones funcionan. Esa capacidad se construye con práctica y mejora continua.
Esta idea es central en el ISO de la Felicidad®, metodología desarrollada por Ariadna González, CEO de H4H:
El bienestar no es un beneficio aislado que la empresa entrega. También es resultado de cómo gestiona las condiciones humanas y operativas dentro de su ámbito de influencia.
Por eso, un programa de bienestar debe responder a lo que sucede en la operación diaria. Si un equipo reporta sobrecarga, enseñarle técnicas para manejar el estrés puede ser útil, pero también hay que revisar prioridades, recursos y distribución del trabajo.
El papel del líder en un entorno de trabajo saludable
Las decisiones cotidianas de un líder influyen en la experiencia de su equipo. Asignar prioridades, aclarar responsabilidades, escuchar una alerta y atender un conflicto son parte de la gestión del bienestar.
El líder, a su vez, necesita respaldo. Difícilmente podrá equilibrar las cargas de trabajo si no tiene autoridad para ajustar plazos, negociar prioridades o solicitar recursos. Por eso, el cambio debe avanzar en dos niveles:
- Condiciones organizacionales: funciones y autoridad claras, cargas razonables, coordinación y canales de comunicación confiables.
- Capacidades personales y de equipo: escucha, autorregulación, comunicación y criterio para responder ante situaciones difíciles.
Desarrollar un liderazgo consciente implica reconocer el efecto de nuestras decisiones sobre otras personas y actuar cuando la forma de trabajar está generando desgaste. La organización debe crear las condiciones para que ese liderazgo pueda ejercerse.
Un entorno saludable también sabe manejar el desacuerdo
Un entorno de trabajo saludable no es aquel donde todos están de acuerdo. Es aquel donde las personas pueden plantear ideas distintas, cuestionar una decisión y abordar un problema sin que la diferencia se convierta automáticamente en una amenaza personal.
Esa capacidad requiere madurez emocional. Como líderes, podemos empezar por observar cómo reaccionamos cuando alguien discrepa, escuchar antes de responder y abrir espacio para que participen voces que normalmente quedan fuera. Así se crean mejores condiciones para experimentar, aprender y colaborar.
No hace falta un modelo de liderazgo complicado para empezar. Hace falta el compromiso de reconocer nuestros propios patrones y mejorar la manera en que trabajamos con otros. El crecimiento individual y la mejora del entorno ocurren en paralelo: un líder puede desarrollar su capacidad de escucha mientras establece reuniones más claras, distribuye mejor las responsabilidades y atiende los conflictos a tiempo.
De los resultados de la NOM-035 a la mejora continua
¿Cómo se conecta todo esto con la NOM-035? Sus resultados pueden mostrar condiciones que requieren atención, entre ellas las relacionadas con las cargas de trabajo, el liderazgo y las relaciones laborales. Pero aplicar los cuestionarios es solo una parte del proceso.
El siguiente paso es convertir los hallazgos en gestión: definir qué se atenderá primero, quién será responsable, qué acciones se implementarán y cómo se evaluarán sus resultados. Después, habrá que revisar lo aprendido y ajustar lo que no funcionó.
La NOM-035 ayuda a gestionar una parte fundamental del bienestar laboral: los factores de riesgo psicosocial y el entorno organizacional. Una visión de sostenibilidad humana permite conectar ese trabajo con las demás necesidades de las personas y con las decisiones que sostienen a la organización.
¿Tu organización ya sabe qué hará con los resultados de su NOM-035?
Solicita un diagnóstico con H4H y conversemos sobre cómo transformar tus resultados en prioridades, acciones y seguimiento.
